制造费用分摊的方法(车间管理人员的费用分摊技巧)



　　①产品标准化，零配件标准化，尽量减少开模次数；②引进先进的生产技术，机器的效率要高于人工，别做血汗工厂；③规模化作业，只有规模上去了，单位成本才降得下来；④产品设计要科学，既要抓住客户，又要省却冗余，这道卡决定了生产中70％的成本。

　　制造业降低生产成本难度是很大的，甚至可以说做不到。如果你的企业真的做到了，一般只有两个情形：第一情形，以往管理很乱，现在通过加强管理避免了浪费、裁汰了冗员，提升了效率；第二种情形，以往生产量不饱和，平均每单位的产品分摊的人工成本与制造费用高，现在实现了规模效益，平均成本降下来了。

　　我们该如何理解作业成本法呢？其实质是生产制造企业分摊间接成本的方式。间接成本的常规分摊方式是确定某个依据，如标准成本、材料成本，然后一股脑分摊。这样做如同吃大锅饭，简易但不准确。作业成本法要求对产生成本的动因进行分析，按动因分摊成本。作业成本法理论上更科学，难在动因确认以及工作量大。

　　产品成本核算最严谨的方法是作业成本法，它以动因为依据把费用分摊进产品成本。作业成本法在理论上比其他成本分摊方法更严谨，但实操很难，用的企业不多。为什么好方法没人用呢？并非做不到，而是因为采用这种方法不能给企业带来增量价值。产品成本仅仅是倒算利润的依据，它几乎不能对市场竞争形成影响，核算方法科学即可。

　　产品成本含三块：人工成本、材料成本、制造费用。无论采用何种分摊方法，会计算出的完工产品成本都是相对成本。譬如，生产满负荷或不满负荷，人工成本、制造费用分摊比率会有不同。还有，规模生产与非规模生产对单位产品成本影响也很大。因此，会计核算出来的成本不足以作为决策依据。企业在做定价、投产决策时，最好核算不同情态下的产品成本。

　　如果仅仅把控制成本当成增加利润的一种方式，这种认识是肤浅的。在红海市场产品成本高低是竞争的决定因素。有人会说我可以不打价格战，而是通过提高产品品质让产品受青睐。这种说法是理想化的，产品创新或许可维持高价格，可以看淡成本，但这只是机会窗利润，不可持久，最终决定产品竞争力的还是成本。

　　外包降成本最常见的四种形式：①生产外包，富士康就主要承接这类业务，又叫代工；②销售外包，又叫代销，我们熟知的用友公司，其软件销售主要由代理商负责，用友不直接面向消费者；③客户服务外包，产品售出后，产品安装、维修、客户咨询都交给第三方做；④后勤外包，最常见的有班车、食堂、物业外包。

　　如果问产品成本怎么控制，从何时开始控制？估计答案五花八门，材料采购、人工配置、机器利用、车间管理等，都可以说出控制点。真到了这些环节，所做的工作对节俭成本作用有限。产品成本控制的源头要前移，需着眼设计环节。有统计数据表明，设计环节决定了产品70％的成本。设计不经济，成本就没法降下来。

　　这里我要说说会计账面不体现，却又至关重要的设计成本。据统计，产品至少70％的成本在设计阶段就不可逆了。譬如，确定手机式样与功能后，在生产阶段降成本的空间就不大了。相反，如果能在设计手机型号时有取舍地抛弃消费者用不上的功能，生产成本就容易降低。所以说，观念前置，在设计阶段降成本更可为、更可取。

　　如果公司的产品质量出了问题，会增加哪些成本呢？首先是直接成本，包括退换货成本、运输成本、维修成本、维修人员的差旅成本……还有间接成本，如维修人员的工资、社保、公积金。此外，还有机会成本。譬如，因产品质量故障而让客户质疑，导致客户流失。一旦产品质量出问题，企业付出的直接成本、间接成本尚可计算，机会成本可能非常高昂，甚至可能让企业关门。