工程师工作总结报告(简短的个人工作总结)



　　在此辞旧迎新之际，我对这一年多来的工作作简要的汇报：

　　我作为首次接触电池片工业厂房建设项目，就能参与如此规模和先进技术的项目，感到无比的荣幸和自豪。

　　我们这个团队既是个年轻的队伍，平均年龄仅30多岁，个个充满活力，干劲十足，但同时又是个成熟的团队，各个专业工程师都具有十年以上的丰富工程建设经验，都曾多次参与建设类似项目经历，各位同事在本类工业建设行业及本专业都有自己独立的认知见解。但因进入本项目时点较晚，各方面关系及项目具体情况初期介入时不十分清楚。初期不可避免的会出现个别临机处理问题不佳，现场动态管理不到位等问题。

　　对此，业主单位领导十分重视，业主公司领导们抽调多位同事在需完成原工作范围外，带领帮助我们团队与其他参建各方接洽熟悉，帮助我们快速融入这个项目。业主单位同事们大都首次接触单晶硅电池片建设项目管理工作，在此方面我们团队毫无保留倾囊相授。例如团队将建设项目现行图纸发送，并教授他们简单识图方法，带领伙伴们在现场梗概认知学习，将图纸与实物联系学习。业主单位同事在认真学习过程中每每遇到疑惑，我们团队都悉心解答，鉴于他们为首次接触该行业，我们有时会采用举例类比方法解释问题，力争能快速让同事们对项目整体及各单项工作有个较系统认识。和建设单位同事交流过程中，也时常被他们问题所难倒，他们作为首次接触该产业，但很多视角和观点非常新颖，团队同事也根据问题查阅相关资料文献、咨询其他专业人士，在此过程中我们也学习提高进步了许多。

　　团队每个人在业主方的指导帮助下，发挥团队工作经验和技能，遇到问题发挥1+1＞2的思路，集思广益共克时艰。工作上严格要求自我学习提升，互相督促，做到工作着眼于细、实事求真。加上业主单位各位领导对团队工作悉心引导，才使得我们在工作中高速成熟起来，更好更快的融入本项目管理工作。在此后工作中得心应手，事半功倍。

　　本工程项目管理是一个系统工程，现场施工更像是大兵团多兵种作战，仅仅搞好单一专业及项目工作是远远不够的，我们团队接受业主方委托，代表业主方进行本项目管理工作，必须尽量协调各方参建单位工作。尤其面临个别某些参建方面工作干扰时，我们既要着眼维护项目稳定向前发展的大局、又要坚定不移维护业主利益的原则不能动摇。

　　团队现场代表业主对监理及施工单位管理，代表业主和使用单位配合协调。在安全、质量、工程量计量等原则问题上严格把关、绝不含糊，与施工、监理、使用单位现场积极沟通、动态管理，利用我们的专业技能、工作经验灵活掌握解决问题。保证工程顺利高效进行，最终达到业主利益最大化。

　　在工程造价成本控制方面，对于施工过程中出现的一些技术变更、签证、设计答疑等牵扯业主投资控制事项，团队秉承维护业主利益为前提，对投资造价影响不大或在符合相关法律法规及满足使用需求前提下可降低造价的及时签认。对于需增加成本但又必须变更的项目，代表业主组织各方进行专题会议讨论，选取价值系数较高的方案报请业主单位审批。同时严格执行变更流程制度，所有变更务必报请业主单位审批后方下发执行。每当知晓使用单位关于项目有新的使用需求或施工单位现场施工不易按图施工，管理团队都会事前积极组织各方共同研究讨论，参考各方意见，秉承维护业主利益前提下，根据团队共同讨论意见，汇总汇报供业主决策参考。

　　严格做到审查工程变更、施工签证、技术核定单、图纸答疑等，对影响工程造价的各种因素进行有效控制。所有牵扯工程造价改变的签证单，严格实施施工单位发起，总监、使用单位项目部负责人、造价咨询单位负责人多层级审批，层层把关，对于存在异议签证坚决退回，对于确已发生的且确应支付的签证严格审核，杜绝各种不合理支出。仔细审查使用单位、施工单位提供的材料及工程量清单，发现问题及错误积极反馈对方予以纠正。

　　在项目现场管理方面，管理团队实时代表业主严格主监督监理、总承包单位对各项具体质量安全进度的按计划完成情况。每日、每周工作汇报，重大事件、突发临时事件专项汇报为团队总结提供很好的平台，通过这一平台将项目现场全方位向业主汇报，让各位领导时时掌握项目具体情况。

　　针对项目质量和安全重要性，每周督促监督监理单位召开监理例会，督促监理每月组织各参建单位进行月度安全、质量大检查。，解决工程进程中具体问题，代表业主传达项目目标要求。代表业主督促监理单位多组织现场协调会、进度会、技术专题沟通会等，快速解决具体问题。并针对多次重复出现的安全、质量问题，要求监理单位下达整改通知，根据合同对相关责任单位进行费用考核。

　　代表业主对监理单位的监理规划、监理实施细则、监理月报、日志、旁站和检验批等进行检查，查看是否符合规范及监理委托合同要求，监理资料是否交圈等落实监理具体管理责任，强化监理职责和监理管理到位。针对总包单位检查施工组织设计、施工专项方案、分包单位资料、检验批等资料。会同使用单位、监理单位对总包单位的进场材料、材料现场取送样、试块试件留置等建设实体检查，全面细化管理，如各专业工程大面积施工前，代表业主会同使用单位、监理单位。进行实体样板工程验收，样板工程通过后，方同意总包单位大面积施工。

　　督促监理单位根据业主工程项目进度目标进行纠偏预警，根据目标里程碑节点及关键线路工期延误采取相应措施解决，总包单位工作滞后五天要求监理单位提出工作预警，超过十天要求施工单位项目部书面提报赶工措施。代表业主会同各参建单位研商制定切实可行的方案解决工期延误事宜。从而较好控制项目施工进度。

　　本项目涉及安装工程项目多，技术难度大，施工过程复杂，且工期要求较紧，管理团队具体专业人员根据项目具体进展，代表业主提前会同各参建单位确定具体施工方案，如本项目使用单位根据己方使用需求提出超越图纸要求的钢纤维地面做法和公共区域装修做法FFU设备电源连接方式比选等，根据专题各方会议讨论未完全采纳单方意见，最终形成各方较为认可的一致意见，为业主单位节近百万建安成本。

　　2020年第2、3季度随着项目施工全面高速展开，相关的技术洽商、设计变更、图纸答疑等不断增加，团队要求各参建单位严格按业主单位要求的相应时间和流程发起完成具体书面资料。团队秉承维护业主利益宗旨，采取相应快速审核制度和积极沟通方法，尽快完成递交资料审核。个别紧迫事项经各方同意后，采用电子版暂替代正式文件先行指导施工方式，避免发生因变更滞后造成费用增加支出。

　　一期项目使用单位自2017年初使用并投产近4年，但使用单位以各种理由扯皮不予接收。在业主方各位领导帮助指导下，经过团队各位同事近一年不断努力，关于一期验收有了重大推动（如××至纯气化、高低压配电、××三电FMCS等均已完成竣工验收工作）。在项目验收推进过程中，团队人员积极征询汇总使用单位、监理单位关于一期相应专业未验收通过原因问题，根据汇总到的问题。梳理分类，依据相应专业合同、国家法律法规等，将问题分类处理。属于施工单位的问题，积极发函联系施工单位，敦促施工单位维修整改。因使用单位自身使用或拆改原因造成的问题（如使用单位未相关规定正常停机维护保养、正常耗材更换、私自增大产能负荷、私自拆改改造），我团队秉承和使用单位友好关系前提，根据工作经验判断，施工单位投入不大即可处理的问题仍与施工单位沟通积极处理。其他因使用单位自身原因造成的问题与使用单位据理力争，由使用单位自行承担完善。因一期工程验收拖延时间过久，各单位人员变动巨大，使用单位、监理单位内部原负责人员已无法联系，给一期验收工作带来了巨大困难，团队人员抽丝剥茧、化整为零将单个验收项目自检验批经各方验收认可开始向前推进，直至完成相应分部工程验收。许多现场问题不易判断责任归属，秉承在不损害业主利益前提下，与使用单位、施工单位进行沟通，在保证项目安全和符合图纸规范底线下整改落实相应问题。

　　我们团队在工作中仍存在许多不足，需在后续工作证不断提升改进。如专业技术水平还比较欠缺，远未达到一专多能；工作流程中，规范流程统一性不足，对其他参建单位监督检查工作仍不够细致认真。

　　质量控制手段也仍需改善，质量是整个项目成功的基础，在过去一年多，质量控制方面仍存在许多不足，质量控制的管理思路不太清晰，重点不突出，质量控制手段较为单一，没有完全构成全过程控制体系。往往较突出关注进度，而忽视施工程序层次化、施工方案的动态化，从而造成进度与质量、质量与造价之间的矛盾冲突。

　　合同管理重视程度欠缺，在过去的一年多，对合同管理的重视程度不够，合同研读深度不足，对合同资料掌握不太清晰。许多工作中遇到的症结在合同中均有明确描述。

　　团队部分工作还呈现出较为浮躁态势，图纸审查阅读深度不够，不能较好的针对本专业的性质，作出更为细致的技术论证、施工管理、可行性分析等管理咨询工作，协调各参建方专业会议还有提升空间。

　　对于工程项目管理分寸把握尚欠火候，处理个别问题较为呆板，方法单一，不能更及时制止某些因使用单位提高使用需求和施工单位质量有违规范的事件发生，零星造成返工、变更、签证等工程量增加，造成质量检查后的整改工作加大，既不利于项目稳定发展，又影响建设单位投资控制。

　　团体汇集了本行业各专业项目管理英才，每位伙伴的工作方式和工作方法都是非常宝贵的经验，但在项目管理过程中内部交流还不足，施工过程中遇到问题交流较少。项目团队负责人统筹安排能力、领导力欠佳，工作分工欠妥当。中后期因工作调动等原因给排水专业人员有所缺失，需其他非本专业人员分担负责相应专业工作，致使后续水专业工作有所缺失。

　　针对工程质量及现场管理方面团队还有很大提升空间，总体就 本项目各种复杂环境来说，我们现场管理无论是在工程质量上还是项目技术等方面均能达到行业平均先进水平，团队全体同事工作上均是兢兢业业，认真负责，为了完成项目投产目标，发扬主人翁思想，在项目关键里程碑节点如送电、送气、场地文明施工、绿化景观等重要节点加班加点，甚至通宵达旦，正在把项目的事情当成自己家的事来做。表现出良好的敬业精神、严谨的工作作风和较高的业务水平，赢得了参建各方的尊敬和认可。

　　截至2021年2月2日，本项目土建已完成101厂房外墙板、卫生洁具、厂房土建二次结构、土建墙面地面室内外设备基础、地沟管沟、门窗百叶及办公区域精装修工程、101厂房洁净工程、硅烷站、厂区道路雨污水工程预验收，××建工集团施工的119#、120#、122#、123#土建单体工程预验收。 2021年3月陆续开始以上工程复验工作及116#、117#、废水站土建、厂区道路、雨污水管道工程、厂区钢结构管廊工程，101厂房钢结构相关专业初步验收工作。

　　初步验收期间发现土建问题大致可总结为以下几种：1、因总承包单位2020年赶工，个别工序未完全达到工艺间歇要求即开始下道工序，造成现在各种质量问题（如厂房混凝土地面切缝过早、地面湿度过大、强度未达到后续安装班组进入施工，造成后续地面开裂、地坪漆起鼓等质量问题）；2、因使用单位多次变更做法及后续私自拆改及野蛮暴力使用造成质量问题（如门窗多处因碰撞变形，地面墙面撞击破坏）。

　　二期项目验收过程中，总承包×建×局整体施工质量较差，通过验收凸显出×局专业分包零碎，许多本可一家分包完成的工作划分多家单位施工。验收中后期针对其他各方提出问题公开表示拒不整改，并多次与监理、使用单位发生语言摩擦及肢体冲突，性质极其恶劣。我团队秉承项目验收推进的精神，代表业主单位与各方协调沟通，基本保障验收工作顺利推进。

　　使用单位针对验收工作十分抵触，各方多次通知的10月份项目首次验收工作启动会，使用单位竟无一人参加。随后单项工作验收过程中参与验收仍不积极，验收过程中所提出问题多为超越原图纸设计需求或因使用单位自身改造造成遗留问题。施工单位整改完毕后，拒绝签字认可且未提出不同意见。

　　本项目现场实际进度比未按业主要求目标完成，主要原因有如下几个方面:

　　1、团队事先对工程难度估计略有不足，总包单位前期滞后工期过多，专业分包多且多为交叉作业，组织协调工作量大。使用单位使用需求时常更改，且更改方案确定周期漫长，严重制约工程进度，且同时增加拆改索赔风险。

　　2、因EPC总包单位为××电子院与×建×局，皆为行业翘楚。团队过于高估联合体的实际能力（包括管理能力、技术能力和资金能力），×建×局该项目部人员针对此种工业厂房项目并无太多成功案例。且联合体总包单位有承包职责制倾向，总承包单位对专业分包收取一定管理费，工程的实际资金投入和管理人员配备大都由专业分包人负责，总包单位较少给予分包资金和专业人员支持，同时也缺乏必要的管理方面支持，存在已包代管现象。制约工期的主要原因在于总承包单位技术、管理、资金方面。资金实力不足导致材料、设备时常供应不足，施工现场常出现停工待料现象，停工待料又会造成一线劳动力流失，劳动力无法高效组织造成工期滞后。总包单位内部管理混乱，给建设单位、使用单位带来动力供应停机风险。项目专业分包商××特气化学品施工单位施工完成后多次书面向总包单位催促工程款无果的情况下，在2021年2月3日气化系统提示12点整启动锁机程序。团队相关人员立即快速反应多方沟通了解，此事件起因为建设单位拨付工程款在总包单位总公司暂未下发至项目部，且总包项目部与其总部对该笔工程款数额及向各分包分配比例意见未达成一致。此事件经建设单位多方沟通协调，特气化学品单位暂延缓至2021年3月底设备锁机。

　　管理方面，一方面总包单位管理人员职责心和个人综合素质无法满足该项目要求，另一方面由于专业分包过细碎，专业分包零碎，许多本可一家分包完成的工作划分多家单位施工，如厂房6线9线地坪漆、风管、门窗等均为两家或两家以上分包单位施工。总包单位×建×局管理人员严重不足，甚至个别专业人员缺失（如特气化学品、FMCS等专业）。6线首次高压送电、特气送气尤为凸显总承包单位技术人员缺失，完全依靠分包单位，对相应专业问题基本不知晓。因过度肢解分包，造成项目无法完全构成流水施工作业，各专业分包施工期间存在推诿扯皮。由于专业分包层次过多，业主管理意图无法完全在一线班组中有效贯彻执行。

　　3、该项目为代建项目，项目图纸方案皆由使用单位负责，项目实施期间。因使用单位内部对项目建设影响部门较多，在建设过程中，使用单位不断更改提高使用需求，图纸提供滞后。总承包单位自2019年进场后5月份收到使用单位下发的第一版蓝图，9月份又经使用单位下发第二版图纸，2020年4月底收到第三版蓝图，使用单位下发新版蓝图前其单位项目部负责人口头告知施工单位暂按电子版图施工，但后续下发的纸质版图纸又多处与电子版图纸不符，且纸质版图纸版本不断调整，致使施工单位拆改延误工期且增加业主无意义的投资。我管理团队作为业主代表自19年三季度进驻现场后多次催告使用单位向我单位提供现场施工图纸，直至2020年4月下旬使用单位才提供项目第三版纸质图纸（图纸数目仍有缺失），收到图纸后经团队各专业工程师认真核对发现仍有许多部位与已完项目不符且个别部位与第三版图纸之前变更、洽商、答疑不符。我方发函要求使用单位组织各参建单位对该版图纸进行交底答疑，要求使用单位明确是否按照该版图纸施工及最终结算。答疑会上平煤使用单位项目部负责人又发挥出狡辩扯皮答非所问功力，最终书面给出答复该版图纸仅做各方施工参考不做为正式文件使用且不作为最终结算依据。

　　项目实施阶段使用单位不断提出项目更改，且多数更改联系单皆为现场已完成施工部位。使用单位各部门间对项目建设过程中更改问题意见很难达成一致，问题在企业内部讨论流转时间漫长，当最终联系函送达至建设单位时，该变更部位如按联系函更改需拆改返工量巨大，严重影响项目工期、造价投资、质量等，如9线FFU龙骨吊顶龙骨施工单位已施工过半，使用单位因自身生产设备改变需将吊顶抬高，项目停工待图一周，按新方案抬高需重新拆改吊顶龙骨、设备管道等工作，严重延误工期增加费用，类似事件还有已完硅烷排管道增加KF法兰、厂房防火分区设计不符合要求造成后续拆改等。使用单位还存在未经建设单位同意私自向施工单位发出指令现象，使用单位事后对私自下达指令事件扯皮推诿不承认。严重影响参见各方正常关系。

　　4、为响应政府冬季大气环境治理号召，项目自2019年11月开始至2020年3月施工进度缓慢，上游建材生产厂家停产减产，部分建材无法采买，也是项目工期滞后影响因素，如项目废水处理池因商品混凝土搅拌站减产本应一周完成的工作延期一月才完成，后搅拌站停产，停工待料一月至20年春节前夕才协调部分混凝土完成浇筑，仅此项工作约造成工期滞后一个多月。

　　5、2020年春节期间突如其来的新冠疫情对致使项目暂停施工一个多月，3月份后根据国家发布政策逐步复工复产，对项目正常推进造成影响。

　　本项目反思总结，在随后的项目中，总承包单位选择尤为重要，我们应帮助业主更准确的评估总承包单位的真正实力，力争杜绝各种形式的挂靠、转包等问题。我认为首先要在合同谈判期间对此类问题作出严格规定，同时合同价格应根据市场行情进行必要的压价，好的施工项目管理部的管理成本必须较高，过低的价格不易寻找到较好的项目团队。而好的总承包管理团队所创造的间接效益是远大于工程管理费用。对于监理单位选择也是一样，再选取监理队伍时应考察队伍的整体素质，保证监理质量。

　　我时常和团队的伙伴们说感谢各位领导给我一次在电池片厂房项目工作学习的机会，在这一年多时间里，自己的技术水平和业务水平都得到质的提升，在生活、社交等方面也得到长足健康的发展，之所以有如此之大的进步，首先得益于各位领导悉心引导，同时还要感谢各位同事们的帮助和照顾。这一年多发生的点点滴滴我都记忆犹新。带着对知识的好奇和渴望，虚心学习，不断追求提高，才能跟上团队发展的步伐。自来到项目以来，虽然我全身心投入工作，无论是否为本专业范围内工作我都主动积极参与，可是许多具体工作仍存在缺陷和不足，我将在未来的工作中，认真学习弥补各项缺陷，进一步提高自身思想素质及个人职业技能，为项目积极稳定发展做出最大努力。